2019-08-03 12:36:17
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我有个朋友，在一家互联网公司做HR，他们公司在引进OKR之前，推广的仍是传统的KPI绩效考核。
由于 KPI是对战略方针层层分化所产生的，所以方针都是领导先规划出来，然后不管科学不科学，落到每个人头上强制执行，若是职工做得不好HR就从奖金中扣款。
因此，这些年来职工对KPI天怒人怨，公司离任率很高。
之后，他们测验引进了OKR，成果才短短几个月，试点展开的部分竟然没有一个乐意退回到传统的绩效管理方式。
那么相比KPI，OKR的价值究竟在哪呢?
1)KPI是外在驱动，OKR归于自我驱动
KPI除了向职工拆分考核方针，还事先规定好你要怎样去完结，而且把成果与绩效奖金挂钩。
OKR则是让你了解到达方针的办法，至于怎样去做好这份作业由你自己决议。
1.OKR更具揭露性
在OKR系统中，一切的成员都可以随意查询其他成员的方针和KR，这不仅可以天然产生群体监督的作用，还可以合理有效地组建项目团队。
而KPI则更多会在小范围揭露，比如说上下级之间、以方针相关的搭档之间等。
3)OKR能充沛调动职工的创造性
KPI的绩效管理方式一般是预先设定、契约式的，一旦承认不会容易变更。
而OKR的模式则给了职工创造性发挥的空间，要害效果KR便是职工自己提出来的，为了提出自己的KR，职工有必要学会思考与交流。
正如德鲁克说的：
咱们要用一个“完整的人”，不是把人作为机器或者机器的衍生。
2.怎么正确施行OKR
如今OKR现已逐步走入中国，但许多人对OKR怎么施行并不熟悉。
下面以Google公司的做法为例，共享OKR施行的三个主要步骤：
第一步：明确O(方针)
首先，OKR的方针有必要契合SMART准则。
SMART准则最大的作用，便是让“一千个人心中的一千个哈姆雷特”，有必要变成同一个。
例如作为一名公司的训练经理，你不能说抽象地说“我想让公司的训练做得更好”，而是要提出比如“2019年12月底之前让职工的训练满意度超越95%”之类的方针。
其次，方针有必要是与职工充沛交流后到达的一致。
拟定方针的时候，千万不要让方针滞留在中层，而要往下层层进行交流，让职工认可一致。
方针一旦到达一致后，就不会容易调整了。
最终，方针是要有一些应战的，甚至会让你感到不舒服。
一般来说，方针值以1分为总分的话，到达0.6-0.7是较好的了，这样职工才会不断为公司的方针而斗争，而不会总是出现期限不到就完结方针的状况。
第二步：环绕方针设定好KR(要害效果)
有了明确的方针之后，接下来就需求与之匹配设定好KR，也便是要害效果。
一个好的KR需具有以下特色：
1.有必要是按这个方向及正确途径做，就能实现方针的;
2.有必要具有进取心、敢立异的，大都状况下不是惯例的;
3.有必要是以产出或者成果为根底的、设定评分标准需求可以衡量;
4.KR不能太多，一般每个O匹配的KR不超越四个;
5.有必要是和时间相联系的。
这儿需求提醒的是，职工可以在作业的进程中及时调整自己的KR，但都有必要服从于原先的O。
第三步：定时复盘
执行OKR十分重要，但也需求定时复盘。
OKR的复盘可以经过定时会议的方式来展开，一般可以是每季度或半年度一次。
在会议中，各OKR担任人依次回顾自己担任方针的执行状况，包括：
1.OKR整体评价与打分状况;
2.各项KR完结的状况，哪些部分没有完结;
3.执行时遇到了什么问题，自己是怎么处理的;
4.需求提高与改善的空间，未来OKR规划与规划等等。
3.哪些公司适宜运用OKR
OKR那么火，有不少企业都开端跃跃欲试。
但我觉得，任何一种管理办法，都有它的长处与局限，即使华为、百度都引进了OKR也并非是全盘否定了KPI。
那么,根据OKR的特质,哪些公司适宜运用OKR呢?
1)创业型公司
创业型公司的战略方针并不清晰，需求不停的探索来承认，因此运用OKR的管理模式可以帮助管理层不断试错，并经过阶段性的复盘来批改。
此外，创业型公司缺人、缺钱、缺知名度，OKR的模式可以使得公司的有限资源更加聚焦。
2)立异驱动型公司
由于OKR具有鼓励立异的特色，所以十分适宜互联网、高新技术等立异型公司。
华为、百度等企业之所以能成功施行OKR，一个很重要的原因是他们的职工大多是高素质的知识型人才，而且公司也具有这样继续立异的企业文化。
而相对而言，那些流水线操作的制造型企业就不必定需求OKR，由于职工的作业方针现已界说得很清楚，完结这些可以量化的方针就足够了。
3)转型革新期的公司
这个时代，变化便是最大的特色，激烈的市场竞争下许多大型企业都开端追求转型革新，例如百度当时引进OKR，便是基于这样的布景。
有位百度的职工曾这样说：
“KPI时代，管理层只关怀自己的事就够了，现在OKR来了，咱们都需求关怀公司层面的事，从上到下对齐，公司要扶持哪一个项目，我们得一起干。”
4.写在最终
综上所述，OKR确实是一种十分高效的绩效管理机制，它以方针为导向，成果与进程并重，更强调职工个别的自主创造性。
但再好的机制与办法也需求拥有适宜的土壤。
德鲁克有一句名言：
有些人举动不便，活动空间十分小，反而做了许多工作。
大大都人举动便利，满世界跑，但一年下来干成的工作实际上十分少。
因此，关于OKR，我信任“效果为王”，等待有更多企业可以认同OKR的价值并让它在实践中开花成果。
公司运用KPI考核，把绩效方针和薪酬奖金挂钩，职工总是天怒人怨：
方针设定不合理...
要填的表格太多...
所谓考核还不便是变着法的扣咱们钱...
职工不理解绩效，考核推广天然受限，各种KPI方针流于方式，绩效面谈达不到预期方针。
每次绩效方针设定，都成了职工和管理层痛苦的“拉锯战”。中层先把“保存”的数字报上去，高层再把“夸大”的数据压下来。
