2019-08-12 18:06:34
数据驱动业务，提升下看问题的角度，针对这句话完全用另外一种更白话的语句进行概括：那就是用数据进行业务目标管理。
数据运营的核心竞争力在哪？起初的理解是用数据驱动业务。然后日常工作中，就利用数据做一些活动复盘、产品分析等工作。做久了不禁发现好像也没啥大不了的，貌似这个工种的天花板也挺低的。
但是事实并不是这样，一个工种的天花板很大程度取决于自身看待问题的高度。就像前面说的，数据驱动业务，提升下看问题的角度，针对这句话完全用另外一种更白话的语句进行概括：那就是用数据进行业务目标管理。
业务目标管理，有两个重点：
- 第一，量化业绩完成度；
- 第二，透传业务的健康度（不仅要完成业绩目标，还要可持续发展）。
仔细想想，所有的数据分析工作就是为了更好地完成以上两点，只不过之前我们太聚焦在执行层面上而已。
一、量化业绩完成度
虽然不倡导公司发展唯KPI论，但是个人认为没有数据量化后的目标，终究是没有方向。
因此，数据管理业务目标第一件事就是，基于公司目标剖析出业绩核心指标，然后制定合理的达成路径。
那么如何做好这件事呢？
重点有3个：第一量化、第二补位、第三校准。
（1）量化
本质：量化用户增长效能。
业务输出画面：KPI拆解。
KPI的拆解是我们带着业务理解和目标去量化用户增长的效能，这其中会包含两部分：一部分是【自然量】，一部分是【常规量】。自然量俗称不花钱带来的业绩，包括产品优化等，常规量俗称花钱买量，包括渠道流量采买等。
结构性的拆解为这两块后，再结合业绩第一核心指标进行规划。每家公司业务不一，我分享下KPI拆解过程中的重点供大家参考。
1）原则：节奏感
KPI拆解的时候，我们往往要考虑到节奏感。因为很多业务是带有周期性的，所以不要逆水而上，业绩完成节点要结合可行性去设置，否则非得在行业低谷期完成最高目标，这简直是作死。
2）如何去做：有4个重点
- 第一，确定业绩中的关键指标。
- 第二，基于关键指标，结合指标拆解法分解出目标达成中的关键因子。
- 第三，用户维度必不可少，且是内核。其他因子可以说是相关变量。
- 第四，拆解出所需维度(日、周等)目标，并从过程指标中筛选出核心影响因素（指标），并输出异常情况下的解决方案。
举个例子来说，某借贷平台2019年想要完成200亿在贷（在贷金额就是关键指标），其中150亿需要平台自身贡献，50亿需要外部采量贡献（结构性拆解）。在贷金额向下拆解就是放款量和放款期限。而放款量有等于放款单数*放款件均。因此，基于在贷金额这个关键指标，我们分解出了目标达成中的关键因子：放款单数、放款件均、放款期限。
指标拆解到这，其实还没有结束。因此互联网公司就是和用户打交道，因此所有的指标都要拆解到用户维度，确切的是和用户转化相关的层面。
- 因此，放款单数=放款新客单数+放款老客单数
- 放款新客单数=新增注册用户数*访问-放款当日转化率+之前注册用户数*访问-放款
- 当日转化率
- ……
指标的拆解必须细化到最小执行单位才有业务上的意义，因为这样才能落实好任务，明确到执行个体。
（2）补位
本质：寻找目标gap与成本的平衡点。
业务输出画面：预算管理。
就像前面讲到的，业绩KPI必然包含自然量和营销量，虽然营销量是业绩KPI中的一部分。但是因为涉及到花钱，一旦钱花不到位，那极有可能把公司搞残。
鉴于预算管理这么重要，因此单独抽出来这个环节作为业绩管理体系的三驾马车之一。
那么如何做好预算管理呢？
1）原则：效率
花钱就是讲究效率，无论追求ROI最大化（常规情况），还是追求规模最大化（特定情况）。预算从来都是借助金钱最快速达到商业目标，这是核心原则。
2）如何去做：有3个重点
- 第一，分解出花费项目。
- 第二，基于CPA、CPS等限定条件，算出项目花费与规模(关键指标)的相关关系。
- 第三，基于自然量，结合业绩KPI，逐步调优使之符合商业目的。
（3）校准
本质：预判项目效果并调优项目策略，逐步缩小实际完成度与目标的偏差。
业务输出画面：项目管理。
项目管理不仅针对花费项目，还针对内部非花钱项目，包括产品优化、用户权益体系建立等，他们本质上都是KPI达成中的路径。
那么如何做好项目管理呢？
1）原则：保持项目目标、实际完成度的高度一致
2）如何去做：有2个重点
- 第一，要做好项目进度排期管理，确保项目准时上线，对应的工作输出物是营销图谱(项目甘特图)。
- 第二，实时监督项目目标达成情况，确保与预期一致。对应的工作输出物是月度汇总表。就是量化项目实际业绩达成情况与目标达成情况之间的gap。
业绩达成并不是做业务的本质，健康、合理的完成业务目标才是最核心的诉求。因此除了监控好业绩完成度，业务健康度也要时刻注意。
那如何刻画健康度呢？重点有两个：第一定位用户生命周期阶段及转化效率，第二解读营销效能。
通俗点讲就是当前平台中的用户处于什么阶段，是不是仍有继续发展的可能，如果都处于衰退期（这时候转化也一定出现了问题），那业务就危险了。另外再看看当前营销效能情况怎么样，是不是赔本赚吆喝。
（1）用户生命周期及转化效率
用户生命周期的刻画指标根据业务的不同会有不同分类，比如借贷平台会关注平台中的用户会借几笔，电商平台会关注平台中的用户会买几单等。在这里推荐cohort群体分析法，定位观察维度，然后确定留存观察粒度。比如：下面以每日新增用户为观察维度，然后给定不同周期（日）后的留存率，找到收敛值及收敛时间节点。
结合这个思路，借贷平台用户生命周期就可以以首次放款时间（月维度）为观察维度，然后基于不同月份对应的平均放款单数计算收敛值，然后选定为用户生命周期特征。
在这还想补充一点，用户生命周期特征本质上就是需求表达周期，这就要求你所计算的用户必须在同样的权益条件下，如果不是这样，那就需要进行用户分组，确保在一个权益体系下这样才具有业务的计算意义。
测算完用户生命周期后，我们还要从生命周期的核心维度-单出发，来看单单之间的转化效率是否出现问题。
（2）营销效能
做生意不能赔本赚吆喝，每一分钱都要花到刀刃上。所以，花出去的钱尽快收回来是渠道花费原则，所以在业务上的量化指标就是利润率、回本周期。
需要注意的是，利润率测算的时候，可以有两个维度：一个是单维度，一个是用户生命周期维度。理论上希望单单盈利，但是有些渠道做不到这样，那么用户生命周期维度下的利润率为正就成了渠道投放的最低要求。
在原则满足的条件下说效能才有意义。
衡量营销效能的话，直白的讲就是用最少的钱完成最大的业绩目标。所以营销效能的量化并不难以理解，我常用营销业绩完成度/营销预算消耗度比值来衡量效能情况。
- 营销业绩完成度/营销预算消耗度=1，营销效能符合预期；
- 营销业绩完成度/营销预算消耗度>1，营销效能超出预期；
- 营销业绩完成度/营销预算消耗度<1，营销效能低于预期。
作者：吾运营，公众号：吾运营
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