一个20年华为销售人的良心建议

大家好。我叫陈玮，从2000年加入华为到2020年退休，我已经在华为奋斗了20年。

除了刚参加工作的第一年在接受培训，以及最后一年从事公共关系的工作外，我在华为有17年多的时间只专注做一件事，那就是大客户销售。

我刚进华为时，华为的销售收入是220亿人民币，而2019年华为全年销售收入已经达到了8500亿人民币。20年将近40倍的增长，这在中国或全世界都是非常难得的。

我去过30多个国家，见过几十家全球的运营商，接触了从工程师到CEO大大小小上千位客户。非常幸运地见证了华为的大客户销售体系0零到1、从原始到专业、从零散到系统的发展过程。

华为也经历过非常多的磨难，比如2000年IT泡沫的破裂、2003年非典、2004年思科诉讼案件，还有2008年金融危机。前一段时间非洲的埃博拉病毒，以及去年持续到现在的美国政府对华为的打压，这些都是华为的至暗时刻。

2002年，世界通信行业面临极为严峻的挑战，华为出现了公司有史以来第一次也是唯一一次负增长。

华为创始人任正非回忆说“2002年公司差点崩溃，IT泡沫的破裂，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这家公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。”

回顾华为高速增长的20年，你会发现除了2002年，华为的整个销售增长都是非常平稳的，这说明华为找到了一条适合自己发展的路径，用确定性来应对外部的不确定性，成功地度过了很多危机。

在华为公司面临生死存亡时，任总做出了三点判断：

• 第一，越是困难时期，客户越需要安全感，越需要那些能够持久生存的合作伙伴。
• 第二，面对困难，客户的决策会更加谨慎，但是也会更加民主，因此要特别重视普遍客户关系。
• 第三，海外市场曙光已现，需要大力拓展。

2002年我就成为了第一批赴海外拓展的华为销售人员。在危机来临之下，任总首先关注的是客户，想到的是销售。因为走出危机最好的方法是自救，自救依靠销售。

我想结合我这17年大客户销售的经验，还有一些华为公共关系危机处理的实践，从华为客户关系理论、危机下如何做好客户关怀、危机中如何提升销售这三个方面，给大家介绍一下华为的经验。

一、华为的客户关系理论

1、客户关系的定义及特点

客户关系是为了实现公司持续的商业成功，而与客户建立的各种联系。它有以下四个特点：

第一，客户关系都是有目的的。客户关系的最终目的一定是为了销售的达成。任何不以签单为目的的客户关系都是耍流氓。

第二，客户关系是有成本的。客户关系不能只靠嘴巴说，而是要靠关键的实实在在的动作去落实，才能达成最终目标。

第三，客户关系是相对的。客户关系好与不好，其实都是在和我们的竞争对手做比较，哪怕客户对我们的支持只比竞争对手多那么一点点，我们的客户关系也可以说是好于竞争对手的。

第四，客户关系是变化的，它不是一成不变的。我们既可以通过自己的努力，把客户由生变熟、由熟变铁，但是疏于对客户关系的持续关注和管理，也会让最铁的客户离你而去。所以客户关系管理是一个需要长期投入且坚持不懈的工作。

2、To B 客户关系框架

华为的客户关系分三个层次：普遍客户关系是发展依托的地基，关键客户关系是强而有力的支柱，组织客户关系是遮风挡雨的屋顶。

组织客户关系是为了实现长期可持续的互利合作，公司与客户组织发生的各种联系。华为对组织客户关系的一个原则是：优质资源一定要向优质客户去倾斜，构建战略合作伙伴的关系。

战略合作伙伴对于任何一家公司都是非常重要的，因为它为公司提供最重要的利润。

任总在《将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军》这篇文章里提到，在很多地区，我们和客户是生死相依的关系，那是因为我们已经和客户形成了战略性伙伴关系。

机会不是公司给的，机会是客户给的。机会在前方，不在后方。如果我们没有战略地位，我们就没有办法站住脚。

在另一次华为执行管理团队的会议纪要上也曾经这样写：我们要明确我们在什么地区，谁是我们的优先战略伙伴，战略合作伙伴跟我们到底是什么关系？我们要优先为他配置资源，将公司的优势资源配给他，把最好的服务经理配给他，把最好的销售经理配给他，什么都是最好的配给他。

这就是华为最高的管理团队对组织客户关系的定义。

组织客户关系就是我们和战略合作伙伴公司最重要的那批客户之间的关系，我们要在公司与公司的层面做好对接，搞好关系。

3、组织客户关系给企业带来的4点价值

第一是建立组织互信及双方战略匹配，支撑业务持续增长。

第二是营造双方良好的合作氛围。

第三是能提升关键客户和业务部门的合作意愿度。

第四是减少双方合作关系受到单点个人客户关系更换带来的负面影响。这一点很有意思，它其实说的是两方面。

一方面是客户中有个别支持你这个公司的人被更换了，但只要组织之间的关系是良好的就没关系。

另一方面是公司里的人被更换了，比如有一个让很多中小企业痛苦的问题是：销售人员强了之后，管理者对销售人员非常忌惮。

假如双方组织已经建立一个非常好的组织客户关系，企业就不用担心，因为个别人的更换不会影响到两个组织之间的关系。

4、组织客户关系的4要素及其活动形式

沟通、匹配、联合、认同，这是我们整个大客户销售每个人都能倒背如流的八个字，它实际上就是四种在组织客户关系的活动形式。

第一点是沟通，在正常情况下有很多沟通的形式，比如例行的沟通机制，像组织间正式沟通的峰会、高层领导人之间的对话，定期拜访，分层分级的例行沟通机制。

第二点是匹配，像战略匹配、组织匹配、流程匹配。

举个例子，我们在欧洲有一家大运营商，它和华为的流程匹配已经到了什么程度？

这家运营商下发一个电子po（订单），它可以直接传到华为，华为收到后可以根据它来组织生产、备货、发货，履行完了之后回款，这是一个全流程的匹配。

第三点是联合，联合大家一起出去做事情。业务上的联合很多，比如联合创新、联合优化商业流程、联合优化业务流程、联合品牌活动。

举个例子，之前华为Mate30手机系列上市的时候，华为就和很多大的移动运营商共同做联合的品牌活动。还有一些联合的 CSR，也就是我们常说的社会公益活动。

第四点是认同，彼此对对方企业文化的认同，这是组织客户关系中最高的境界和层次，其次是管理理念和人才上的互相认同。

为了方便大家理解和记忆这四点（沟通、匹配、联合、认同），我用青年男女在恋爱中的四个阶段来做类比：

• 聊得来：相谈甚欢。
• 搭得上：门当户对。
• 有交叉：出双入对。
• 互认同：情定终身。

沟通叫做相谈甚欢，大家一定要谈得来。

匹配就是要能搭得上，门当户对。大家要看一看彼此的条件，要配得上才能成为战略合作伙伴。

联合就是出双入对，需要经常一起出去，以男女朋友的身份在公众面前展示。

互相认同，就是情定终身，确定双方成为战略合作伙伴。

每家公司可能会有很多个战略合作伙伴，大概20%-30% 的比例是战略合作伙伴，其他就是我们一般的合作伙伴的关系。

5、疫情期间如何增强所有客户的信心？

疫情期间，我们要怎么做才能够稳住我们的战略合作伙伴，给予他们信心？

我对这个问题的认识是：越在危机的时刻，企业的负责人越要站出来发声。因为这时不管是内部还是外部，都是人心惶惶的，最好是由企业的领导人站出来发声。

在企业的危机关头，企业的最高领导人或者企业的负责人，一定要站出来发声。特别是对中小企业来说，如果你不及时发声，很多客户不是很了解企业的情况，甚至可能会猜疑你是否能够度过这次危机？

这时候企业负责人要站出来，给战略伙伴信心。发声的形式多种多样，比如发一条朋友圈或者给一些重要的合作伙伴写一些公开信。

6、企业负责人如何写一封得体的公开信？

这封公开信应该怎么写？分成三段：

• 第一段点明当前的形势和问题，比如现在就是疫情危机的爆发；
• 第二段列举针对性的措施和行动；
• 第三段呼吁伙伴给予支持，取得共情。比如“没有一个冬天不会过去，没有一个春天不会到来”。

组织客户关系在危机时期，最重要的关键词就是对话。通过对话的形式，可以增强组织客户对你的企业的整体信心。

二、关键客户关系

1、关键客户关系的定义及价值

关键客户关系是支撑整个客户关系强而有力的支柱。关键客户关系是为了保障公司业务目标、竞争目标可以落实，保障公司的盈利水平，实现与客户共赢，与在关键节点上的客户发生各种联系。