2020-04-15 17:28:30
华为的第二次转型是在困难中的被动转型，当时国内市场出现瓶颈，是被逼无奈的。但国际化除了是去发现新的奶酪，使华为实现了管理的二次质变，仍有很多管理精髓值得我们学习。
华为还在生存期的时候，任正非就说，通信设备行业全球三足鼎立，华为必是一家。当时大家根本不相信，其实这个理念是贯穿始终的，只不过不同的时期有不同的做法，这个理念很重要。在这次向全球化转型的过程中有很多东西可以分享，这里只重点介绍：华为一线铁三角和前后高效协同的管理机制。
企业初到一个新市场主要就是发现机会，当对那个市场比较熟的时候，就要选择和识别机会，最主要是把握机会。今天分享的主题就是怎么建立一套一线对市场需求高度敏感，而前后方响应及时、又协调顺畅的体系，就是如何高效地把握机会。
1.为什么要建立铁三角和前后协同机制？
除了大家都听到的“一线呼唤炮火”这一句话，其实任正非讲过三句话，一线呼唤炮火；后面要有炮火，不要都是哑炮；还有你的炮弹是不是适合当地的需求，还有炮火不是随便呼唤的，是有成本的。
早期与客户交流的都是客户经理，客户经理人际理解方面优势很强，但对技术不太熟或不太敏感，客户有什么问题或需求都要研发人员到现场去讲解。过一段时间，客户询问需求是否落实了，客户经理并不理解需求是否落实或满足，再次寻求研发支持，不断更换专家，重复沟通，大大降低了了客户满意度。这样一个需求沟通三次，针对三个不同的人讲同样的话，最后解决到什么程度客户经理也不清楚，客户更是茫然。
还有一种情况是设备出了问题，客户无法解决问题，但客户经理承诺了快速服务响应时间。又是一个电话，求助服务体系。服务人员带着设备飞过去，但实际可能只是对说明书理解和错误操作，根本没有必要去。在早期竞争对手少、利润比较高时，还可以支撑这种做法。业务逐渐大了以后，运作成本极高，所以就说这个方式不对，能不能80%以上的问题在一线就闭环了，既提高客户满意度，又减少运营成本？特别是在海外市场，这种需求更加迫切。
更主要的一点，在发现市场机会方面，客户经理跟市场和客户的交流是最密切的，有时候客户说一个需求，但客户经理对技术不敏感，经常会无意识地遗漏。产品经理只管把产品方案做好，他也接触不到客户，所以就会错失很多机会。
华为当时在北非建立铁三角，就发现有这个三角以后他们之间可以互相协作，解决了很多问题。与大客户进行拓展的时候，特别是大合同的决策，客户不是一个人，一定包括客户领导、采购部门、使用部门、维护部门、工程部门等等不同的决策成员和部门组成，而这些部门的人想要了解的东西，或者需求或者痛点是不一样的。
2.建立铁三角的优势
铁三角团队就能更好的匹配和解决客户不同部门的决策者的需求。
铁三角的优势之一是，客户经理可以去见客户，在客户经理的统一管理下，技术经理也可以去见客户，服务经理也可以去见客户。假如客户经理有什么重要的事情不在，技术经理和服务经理也可以持续与客户沟通交流；而如果产品经理发生了职位调动，客户经理或服务经理照样掌握客户的需求，保障了产品经理工作的顺利交接和需求管理的一致性。
一些企业经常发生，客户经理一旦被竞争对手挖走了之后，会带走一大批客户，因为只有客户经理和客户交流，客户是客户经理自己的，不是企业的。很多公司过一段时间，就对各大区或区域分公司负责人进行轮换，也是希望让客户认识到客户是公司的客户，不是个人的客户，这样就可以比较好地管理客户关系。
3.建立铁三角不但要有型还要有神！
即使建了铁三角以后，华为一开始还是出现一些问题，铁三角就各负责一部分，各忙各的，大家应该知道北非的故事，虽然有这个形了，但是神还没有，大家各负责自己的一亩三分田，产品经理就管产品推广、做方案和报价。最后发现要让三个角色互相学习和融合，做到一专多能，整个考评机制也发生了变化，实现面向目标的考核互锁。
客户经理不再是销售一单就拿一单提成的客户经理，而是那个地方的CEO。CEO和客户经理最大区别是什么？他不仅要实现近期目标，还要管那个地方的经营、竞争和长期发展，真正成为一个公司在本地的代表，而不只是一个大客户经理。
产品经理除了写标书，还要进行标前的引导，要对实现当期产品销售目标负责，还要对未来的中长期需求负责。
服务经理更是这样，服务经理原来是后端兜底的，产品不行服务凑是经常出现的事情，很多过度承诺都需要服务来完成，很多员工不太愿意做服务。现在的服务经理要对客户满意度负责，最后的验收报告关系到回款。而且往前端走，服务也要产生销售。在解决方案转型和销售中，起到越来越重要的作用。除了传统的技术支持外，在网络规划、咨询、专业服务、集成等方面，发挥了更重要的作用。
4.建好一线后怎么能让前后协同好？
华为公司一开始协同也做得不好，为了支持好市场一线的大项目，常常由公司副总裁任项目赞助人（Sponsor），做后台的资源协调等支持工作。但是随着市场越来越大了，这个项目越来越多，各部门交叉犹如万箭穿心，严重的冲击了公司原有的管理体系，所以出现了类似矩阵式的项目组织形势，很多企业的决策机制也都发生了调整和优化。
